Businessplan schreiben

Ein Businessplan ist kein Aufsatz für die Bank. Er ist die erste Probefahrt deines Unternehmens auf dem Papier. Wer seinen Plan schreibt, entdeckt die Lücken, bevor sie Geld kosten. Dieser Text fasst zusammen, was unser Kurs in acht Lerneinheiten erklärt – Kapitel für Kapitel, mit einem durchgehenden Beispiel: Tischlermeisterin Laura, die eine Werkstatt für Möbelbau nach Maß gründet.

Wozu der Plan gut ist – und wer ihn liest

Der Plan arbeitet an zwei Stellen. Für dich selbst: Die Idee im Kopf ist immer schlüssig. Auf dem Papier zeigt sich, ob Umsatz, Kosten und Zeit zusammenpassen. Für Geldgeber: Bank, KfW, Bürgschaftsbank und Investoren lesen zuerst die Zusammenfassung, dann die Zahlen.

• Die Bank fragt: Kann die Person das? Trägt der Markt das? Reicht der Ertrag für Lebensunterhalt und Kapitaldienst? Sie prüft Eigenkapitalanteil, Sicherheiten und ob die Zahlen zueinander passen.
• Die fachkundige Stelle prüft die Tragfähigkeit – das ist die Stellungnahme, die du für den Gründungszuschuss brauchst.
• Du selbst brauchst ihn als Fahrplan für die ersten drei Jahre.

Welche Gliederung du nimmst

Gründerplattform, KfW und IHK gliedern verschieden, verlangen aber dasselbe: Idee, Markt, Team, Unternehmen, Zahlen. Üblich sind diese Kapitel:

1. Zusammenfassung – eine Seite: Wer, was, für wen, wie viel Geld, wann rentabel. Wird zuletzt geschrieben und zuerst gelesen.
2. Geschäftsidee – Angebot, Nutzen, Kernfähigkeiten.
3. Zielgruppe und Markt – wer kauft, warum, und wie groß ist der Markt.
4. Wettbewerb und Vertrieb – wer sonst noch da ist und wie du zum Kunden kommst.
5. Unternehmen – Produktion, Standort, Rechtsform, Partner, Risiken.
6. Finanzen – Rentabilität, Kapitalbedarf, Liquidität.
7. Anhang – Lebenslauf, Zeugnisse, Angebote, Nachweise.

Geschäftsidee: Angebot, Nutzen, Kernfähigkeiten

Niemand kauft eine Küche. Man kauft den Abend, an dem alle in der Küche stehen. Das ist der Unterschied zwischen Tätigkeit und Ergebnis – und er entscheidet, ob der Leser weiterliest.

• Angebot: Was verkaufst du genau, in welchen Paketen, und was ist nicht im Angebot? Das Nicht schützt die Kalkulation. Unklar: „Ich mache Möbel.“ Klar: „Einbauschränke und Regale nach Maß für Altbauwohnungen, inklusive Aufmaß, 3D-Planung und Montage.“
• Nutzen: Welche Aufgabe nimmst du ab? Dachschräge, Nische, schiefe Wände – das Möbelhaus hat dafür nichts.
• Kernfähigkeiten: Was kannst du besonders gut, und was fehlt noch? Für jede Lücke gehört eine Lösung in den Plan – Weiterbildung, Partner, Angestellter.
• Gründerprofil: Beweggründe, Qualifikation, Berufsjahre. „Eigene Kunden, eigene Qualität“ überzeugt; „Ich habe keinen Job gefunden“ nicht.

Zielgruppe und Markt

„Meine Zielgruppe sind alle, die Möbel brauchen.“ Das sind 83 Millionen Menschen, und keiner kennt dich. Definiere die Zielgruppe so genau, dass du sie anschreiben könntest.

Schritt	Was dahintersteckt
Zielgruppe	B2C oder B2B? Alter, Einkommen, Wohnsituation, Region – zwei bis drei klar getrennte Gruppen.
Bedarf	Was gebraucht wird. Bedarf ist rational und begründet den Kauf.
Wunsch	Was gewollt wird. Wünsche entscheiden zwischen zwei Anbietern.
Bedarfsanalyse	Fragen, beobachten, testen. Nicht „Würden Sie kaufen?“, sondern „Wie haben Sie das Problem zuletzt gelöst, was hat es gekostet?“ Zehn Gespräche schlagen hundert Likes.
Marktgröße	Gesamtmarkt, erreichbarer Markt, realistischer Anteil im ersten Jahr – jede Stufe mit Quelle.

Wettbewerb und Vertrieb

„Ich habe keine Konkurrenz.“ Doch: Der Kunde hat sein Problem bisher irgendwie gelöst. Das ist deine Konkurrenz. Zu benennen sind direkte Wettbewerber (gleiches Angebot, gleiche Zielgruppe), indirekte (anderes Angebot, gleicher Bedarf) und die Nichtlösung – der Kunde macht einfach weiter wie bisher.

Bei der Positionierung ist der Preis für Gründer fast immer die Falle: Kleine Mengen, hohe Fixkosten pro Stück, der Große ist immer billiger. Leistung schlägt Preis – aber die Stärke muss der Kunde spüren, nicht nur der Plan behaupten. Die Vertriebskanäle gehören mit Zahlen in den Plan: Anteil am Umsatz, Kosten, Aufwand je Anfrage. Online erzeugt Anfragen, verkauft selten allein.

Das Kapitel Unternehmen

Die Bank fragt nicht nur, was du verkaufst, sondern wie es entsteht. Hier gehören hinein:

• Produktion: Jeder Schritt von der Anfrage bis zur Rechnung, mit Zeitangabe. Was machst du selbst, was der Kunde, was ein Partner? Regel: Was den Kunden überzeugt, bleibt im Haus.
• Standort: Anforderungen, zwei bis drei Optionen, die Entscheidung mit Kosten und Vertragslaufzeit.
• Rechtsform und Vorschriften: begründet, nicht behauptet – samt Handwerksrolle, Berufsgenossenschaft, Haftpflicht, Datenschutz, jeweils mit Kosten und Termin.
• Schlüsselpartner: Leistung, Bedingungen, Abhängigkeit und Ersatz.
• Risiken: Wahrscheinlichkeit, Auswirkung, Gegenmaßnahme. Zu wenige Anfragen, Ausfall durch Krankheit, Klumpenrisiko durch zu wenige Kunden.

Finanzen I: Umsatz, Kosten, Rentabilität

Umsatz ist Menge mal Preis oder Stunden mal Stundensatz. Alles andere ist Hoffnung. Beide Rechnungen müssen zusammenpassen – die Menge kommt aus dem Vertriebstrichter: Anfragen mal Abschlussquote mal Auftragswert.

Der Stundensatz wird hergeleitet, nicht geschätzt: Betriebsausgaben plus Abschreibungen plus Zinsen plus Privatentnahme plus Steuerrücklage, geteilt durch die verrechenbaren Stunden – nicht durch die Arbeitsstunden. Wer 1.800 Stunden arbeitet, kann davon oft nur 1.100 verkaufen; der Rest ist Angebote schreiben, Buchhaltung, Fahrzeit.

Kostenart	Verhalten	Beispiele
Direkte Kosten	steigen und fallen mit dem Umsatz	Material, Waren, Fremdleistungen, Provisionen
Betriebsausgaben	fallen an, auch ohne Auftrag	Miete, Fahrzeug, Versicherungen, Software, Werbung, Steuerberater
Personal	Bruttolohn plus rund 21 Prozent Arbeitgeberanteil	Angestellte, Aushilfen
Abschreibungen	Kosten ohne Geldabfluss	Maschinen, Fahrzeug, Einrichtung
Privatentnahme	keine Kosten, aber muss verdient werden	Miete, Krankenversicherung, Lebenshaltung

Die Rentabilitätsvorschau rechnet das für drei Jahre durch. Entscheidend ist nicht der Gewinn im dritten Jahr, sondern ob Jahr eins trägt: Bleibt nach Privatentnahme und Steuerrücklage ein Puffer? Genau dafür gibt es den Gründungszuschuss – und genau deshalb steht er im Plan.

Finanzen II: Kapitalbedarf, Finanzierung, Liquidität

Gewinn ist eine Meinung, Liquidität ist eine Tatsache. Unternehmen scheitern am Konto, nicht an der Gewinn-und-Verlust-Rechnung.

• Kapitalbedarf: Investitionen, Gründungskosten, Anlaufphase und Reserve. Netto planen – die Vorsteuer kommt zurück, muss aber vorfinanziert werden. Sacheinlagen (Werkzeug, PC, Auto) zum Zeitwert, mit Liste im Anhang.
• Finanzierung: Eigenkapital 15 bis 20 Prozent, Darlehen möglichst mit tilgungsfreiem erstem Jahr, dazu ein Kontokorrent als Puffer.
• Liquiditätsplan: Monat für Monat, mindestens zwölf Monate. Der Tiefpunkt entscheidet, nicht der Jahreswert. Typisch: Im ersten Monat fließt die Vorsteuer auf die Investitionen ab, die Erstattung kommt erst Wochen später.
• Hebel: Anzahlung bei Auftrag, kurzes Zahlungsziel, Abschlagsrechnungen, Leasing statt Kauf.

Kreditwürdigkeit und Bankgespräch

Die Bank leiht dir kein Geld, weil deine Idee gut ist. Sie leiht es dir, weil sie es zurückbekommt. Geprüft werden Person, Konzept, Zahlen, Eigenkapital, Sicherheiten und die Kapitaldienstfähigkeit.

• Schufa vorher prüfen: kostenlose Datenkopie nach Artikel 15 DSGVO anfordern, dauert zwei bis drei Wochen. Bezahlte Forderungen löschen lassen, falsche Einträge widersprechen.
• Kapitaldienstfähigkeit: Ergebnis vor Steuern plus Abschreibungen minus Privatentnahme minus geschätzte Einkommensteuer – das Ergebnis geteilt durch Zins und Tilgung sollte über 1,2 liegen.
• Sicherheiten: Sicherungsübereignung der Maschinen (Banken bewerten Gebrauchtmaschinen mit 30 bis 50 Prozent), Bürgschaftsbank des Landes mit bis zu 80 Prozent Ausfallrisiko, KfW-Haftungsfreistellung.
• Förderprogramme: ERP-Gründerkredit StartGeld der KfW bis 125.000 Euro – nur über die Hausbank, nie direkt.
• Vorbereitung: Termin vier bis sechs Wochen vor dem Start, Kurzfassung vorab an den Berater, Unterlagen vollständig: Plan mit Anhang, Lebenslauf, Zeugnisse, Selbstauskunft, Kontoauszüge, Eigenkapitalnachweis, Angebote, Mietvertragsentwurf.

Rechne vorher durch, was passiert, wenn du nur 80 Prozent der geplanten Menge verkaufst. Diese Frage kommt – und eine Antwort mit Zahlen ist das stärkste Argument im ganzen Gespräch.

Die häufigsten Fehler

• Umsatz aus dem Bauch. „Ich schaffe 100.000 Euro im ersten Jahr“ ist ohne Menge mal Preis eine Hoffnung, keine Planung.
• Kosten vergessen. Steuerberater, Versicherungen, Berufsgenossenschaft, Software, Fahrzeug, Werbung – jeder vergessene Posten frisst den Gewinn.
• Zielgruppe „alle“. Wer alle anspricht, erreicht niemanden.
• Keine Privatentnahme eingeplant. Der Plan muss auch dein Leben finanzieren.
• Text und Zahlen passen nicht zusammen. Der häufigste Grund für eine Absage.

Häufige Fragen

Wie lang muss ein Businessplan sein? 15 bis 25 Seiten Text plus Zahlenteil und Anhang. Kürzer wirkt dünn, länger liest niemand.

Brauche ich den Plan auch ohne Kredit? Ja – für den Gründungszuschuss braucht die fachkundige Stelle ihn, und für dich ist er der Realitätstest.

Was ist eine fachkundige Stellungnahme? Die Bestätigung einer fachkundigen Stelle, dass dein Vorhaben tragfähig ist. Sie prüft Plan und Zahlen – deshalb entsteht beides im Kurs gemeinsam.

Wie viel Eigenkapital brauche ich? Für ein Bankdarlehen in der Regel 15 bis 20 Prozent des Kapitalbedarfs. Sacheinlagen zählen mit, wenn sie belegt sind.

Dieser Text fasst den Kurs Businessplan schreiben der Gründerberatung der DKMU GmbH zusammen. Über den AVGS der Agentur für Arbeit ist er für dich kostenlos. Weiter geht es mit Rechtsformen, Finanzbuchhaltung und Arbeitslosigkeit und Gründungszuschuss. Alle Themen stehen in der Übersicht Gründerwissen.

Stand der Angaben: Oktober 2026. Dieser Text gibt den Inhalt unseres Kurses wieder und ersetzt keine Rechtsberatung.